[A到A+第五課]核心要素3面對殘酷現實 a如何認清事實

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[A A+ 第五課] 核心要素3 面對殘酷現實  a如何認清事實

今晚要延續「從A到A+從優秀到卓越」第五課核心要素第三,面對殘酷的現實,第一步要先認清殘酷的現實。

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上次談七個核心要素其中第一要素-第五級領導跟第二個要素-先找對人,再決定做什麼,今天要來談第三個核心要素-面對殘酷的現實,但不失去我們的信心。

從作者柯林斯的觀點來看,如何創造能聽到事實的環境以及如何去認清殘酷的現實呢?有以下四個基本做法來認清楚。

第一點,要多問問題,不要直接給答案。

第二點,激發對話漢辯論。而非高壓的統治。

第三點,事後檢討,不去責怪。

第四點,建立起紅旗的機制,將資訊轉爲不容忽視的資訊。


以下做簡要的說明

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第一點是多問問題,不要直接給答案。

(一)保持謙虛的態度

第五級領導人的特質,就是要保持謙虛的態度,才能夠聽到底層員工最直接的聲音。在傳統的產業或企業,管理上層很難聽到真實的聲音,因為中階主管常常是報喜不報憂的,等到事情嚴重而造成不可收拾的局面從事組織行銷,我們要很快的了解所有夥伴的想法,並隨時解決他們的問題。

(二)三人行必有我師焉

俗話說:「三人行,必有我師焉」,在一個團隊裏面,不在乎誰特別聰明或有智慧,我們要注重的是集體智慧,就是集思廣益,所謂:「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」 ,團隊的集體智慧,必定會超出領導人的個人智慧。

(三)團隊集體來決策

所以我們的決策是團隊集體來決定的,所有的策略與想法也都是由團隊夥伴來集思廣益的,領導人不見得要先想好答案,再去激勵員工來追隨你的夢想或者願景,而應該保持謙虛的態度,承認自己也不是很厲害的人,拋出最好的問題讓大家來討論


 

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第二點,激發團隊夥伴的對話以及辯論

(一)無障礙的溝通平臺

所以第二點就是要去激發團隊夥伴成員的對話以及辯論,就事論事的進行辯論跟交流討論,而不是高壓的統治,從優秀到卓越的公司,都會有激烈的對話,不管是領導人或者團隊夥伴,他們都有一個非常通暢的溝通平臺,有任何人或任何夥伴有任何的想法,都可以跟最高領導人直接對話,或者隨時跟他的領導人來平等對話

討論問題不是「虛晃一招」的應付了事,或者只是讓員工或者夥伴「一吐爲快」的發洩情緒而已,而是要真正的去聽聽夥伴的聲音,解決他們的問題。

(二)傾聽與決策重要參考

每一個團隊夥伴都有不同的想法,雖然無法一一採納每個人的想法或建議,但真誠的傾聽與做為決策重要參考意見是必須的,可以集思廣益讓大家來做熱烈的討論,理性的辯論,讓每一個人都有認真參與的機會,以尋求最佳的方案或最好的答案

(三)每個夥伴都有參與感

所以讓每個夥伴都有參與感,建立榮辱與共與團隊共識,並且去啓發團隊的集體智慧,像我們今晚線上招商會的運作模式也是同樣的道理,這並不是我們一個領導人完全主導,而是由團隊的夥伴來一起共襄盛舉,讓每位夥伴都有參與的機會,有自我磨練與發揮才能的舞台


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第三點,事後檢討,但是不責怪

(一)責任由領導人承擔

認清現實狀況的第三個方式,就是事後可以做檢討,但是不能責怪他人。如果這個決策錯誤了,不管是誰做的決定,領導人要負起全部的責任,如果這樣的政策與做法非常的成功,所有的榮耀就要歸給全體的夥伴,這個是第五級領導人的擔當、心胸與格局。

(二)錯誤中學到經驗

20世紀影響教育非常深遠的杜威大師,他認爲教育是要做中學,從錯誤中學習,經驗中去學習,才能夠真正建構自己的知識體系

所以在學習的過程,想要學會一門功夫,或成為某個領域專家,有兩個重要因素,一個因素是學習知識,那學到知識之後,另一個因素要拿這個知識來做驗證體驗,實踐行動,如果學到的知識不去用,那也是白學了。

(三)學習+實踐=成功

所以想要成功,「學習+實踐」這兩個因素缺一不可,學會了知識之後,要真正去執行與運用,你才有辦法成爲這個行業的姣姣者。

UST團隊夥伴來自世界11個國家,大部分夥伴都是透過網絡找到我,或者找到我們團隊,大家幾乎都不認識,這些夥伴在網路上了解我們的事業平臺,認識了UST系統,而加入我們的團隊,很多夥伴想要學習這套陌生開發以及進人系統,這套網路行銷技術其實並不難,只要肯用功學習,聽話照做,你一定學得會。

(四)運用PDCA行動循環圈

但還是有夥伴說:我學了半年、一年,為什麼我拿不到名單,成交效果也不理想?即使你每天很認真的學習,千萬記得每天做回報,讓領導人或老師了解你的學習狀況,學了之後實際運用如何?問題在哪裏?每天跟領導人或老師來做討論與修正(運用PDCA行動循環圈理論),這樣子你才有辦法真正學以致用。


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第四點,建立紅旗機制

如何認清殘酷的現實,還有第四種方法,就是建立紅旗機制,將資訊轉變成不容忽視的資訊。我們用三個例子讓大家了解。

第一個例子- 柯達相機

它曾經是聞名世界的一家傳統底片相機的超級大公司,當初幾乎壟斷了底片相機,街頭街尾到處可見,都是底片的沖洗店面。但是幾曾何時,隨著數位技術跟數位相機的興起,就輸給了新興起的數位相機公司。

其實柯達快要破產的時候,也意識到數位相機的時代來臨,但是柯達的管理層不願意放棄底片帶來的龐大利益,盡管後來有做出數位相機,裏面的功能也想盡辦法要讓使用者回去洗底片,所以很快的就被數位相機的優勢給打敗了。

第二個例子- 美國馬車

以前美國馬車非常的多,當大家都在苦思如何去解決馬路上的馬糞問題,已經有人在思考如何用汽車來取代馬車。但是這會讓馬車夫的利益受到損害,所以集體抗議,要求以後汽車要行走時要掛紅旗,汽車速度不可以超過馬車,也要先禮讓馬車。

馬車伕的集體抗議與紅旗機制,阻礙了美國交通的發達,也大大影響了美國現代化的進步。

第三個例子- 學生舉紅旗老實說

第三個例子是學生舉紅旗發言,說出心裡話。當初作者柯林斯在史丹佛企管研究所教學生的時候,就發給每個學生有一張A4大小的紅色紙張,告訴他們每學期都有一次可以舉紅旗,讓學生痛快的說出心裡話。

在某一個課堂當中,有個學生真的舉了紅旗,他直接跟柯林斯教授說:「我覺得你今天上課特別的差,你問太多問題來引導我們了,這樣反而阻礙我們的獨立思考,請讓我們有時間想一想吧!」柯林斯面對學生當場直接的嗆聲,讓他覺得很尷尬、感到十分難受,但是這句話也讓他接受殘酷的現實,讓他有機會改進自己的教育方式

在一個企業或團隊裏面,紅旗機制的建立,可以讓領導人願意去傾聽所有基層的聲音,以便將來能做出對公司或團隊最佳的決策。

柯林斯的第三個觀點,面對殘酷的事實,首先要「認清現實的殘酷」,接下來就是「建立堅定的信心」,下次再談談「建立信心的三個層次」,感謝各位,時間再會。



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